Toyotan malliin

Autoja ja internetpalveluja voi rakentaa samalla tavalla.

Tämän tajusin, kun tutustuin autonvalmistaja Toyotan tuotantotapaan. Mallin nimi on Lean Management, ja siinä on onnistuttu yhdistämään asiakasarvon lisääminen, ihmisen kunnioittaminen ja jatkuva kehitys.

Kaikilla on vastuu laadusta ja ideoista, jokaista tuetaan kehittymään ja kuka tahansa voi edustaa ryhmää. Ihanan idealistista! Ja toimii.

Lean ei jäänyt tehdassaleihin. Se on levinnyt it-maailmaan ja tuonut tasa-arvoisemman työyhteisön, sitoutumista ja vastuunkantoa, läpinäkyvyyttä, joustoa ja sen, että valinnat perustuvat asiakkuustietoon eikä mielikuviin tai tottumuksiin.

Esimerkiksi hakukoneyhtiö Google odottaa työntekijöiltään, että kaikki tuovat ideansa esiin. Tittelillä tai työtehtävällä ei ole väliä. Kaikki ideat ja tehtävät ovat muiden nähtävillä.

Tällaista toimintatapaa kutsutaan visuaaliseksi johtamiseksi (visual management), ja siitä löytyy Suomestakin jo hyviä esimerkkejä. Sen nerous on, että kaikki näkevät koko ajan missä mennään, mitä on tekeillä ja kuka on vastuussa.

Tiedon välittämiseen riittää jopa tavallinen valkotaulu. Kun tiedot ovat koko ajan nähtävillä, ei tarvitse aloittaa raportointeja aina alusta. Kokouksetkin lyhenevät.

Tein Leanin innoittamana työpaikalleni taulun, josta näkee, mitä yksikössämme tehdään, mikä on projektin status ja kuka on vastuussa eli keneltä saa lisätietoja. Taulu on kaikessa yksinkertaisuudessaan herättänyt paljon huomiota. Ohikulkijat ovat piirrelleet siihen peukkuja ja Wau-huudahduksia ja sitä on valokuvattu talteen. Kaikki tämä tieto on ollut kenen tahansa saatavissa, mutta sen kirjaaminen yhdelle isolle taululle oli silti uutta. Aika näyttää, jääkö taulu yksinäiseksi vai leviääkö toimintatapa talon muillekin käytäville.

Toyotalla kehitetty Lean levisi Japanista länsimaihin 90-luvulla. Amerikkalaisille hankaluudeksi osoittautui, että toteutus johdettiin kuitenkin edelleen ylhäältä alaspäin, jolloin koko organisaation sitoutuminen ja sisäistäminen jäi puutteelliseksi.

Suomessa taas vaikeudet saattavat liittyä avoimuuden vaatimukseen ja siihen, että kuka tahansa voi kyseenalaistaa juuri minun työtapani. Myöskään yhteistyö ratkaisujen suunnittelussa ja toteutuksessa ei ole meille luontaista. Meidän joukossamme on sooloilijoita paljon enemmän kuin Japanissa. Lisäksi Leaniin liittyy muutosta vastustavien siirtäminen toisiin tehtäviin, mikä on meillä harvinaisen vaikeaa.

Lean Managementin suuri haaste on, että sen on pakko läpäistä kaikki tasot ja kaikki prosessin vaiheet. Sitä ei voi toteuttaa vähän jossain, josta sattuu löytymään innokkaita. Joskus avoimuus kirpaisee eniten ylintä johtoa, mutta jos he eivät ole mukana, peli on menetetty.