Kokouksentappotrilogia

Blogissa on virinnyt hyvää keskustelua kokouskulttuurin mielekkyydestä ja “kokouksentappoaseen” tarpeellisuudesta. “Kokouksentappoase II” on myös paljastettu joten täydennän spektaakkelin trilogiaksi, jossa “Kokouksentappoase III” lopulta paljastuu :-)

Kokouskulttuuri on vahvasti sidoksissa yrityksen yhteistoiminta- ja kommunikointikykyyn, joka juontaa juurensa yrityksen kulttuuriin. Kokouskulttuurin muuttaminen edellyttää, ainakin jollain tasolla, myös yrityskulttuurin muuttamista – ei siis ihan pieni juttu!

Esimerkiksi valmistavassa teollisuudessa normityö on luonteeltaan prosessien mukaista ja kokouskäytännöt pääasiassa johtamisen väline päätöksentekoon ja prosessien kehittämiseen.

Prosessit muuttuvat hitaasti, päätöksenteko on pääasiassa keskittynyttä ja iso osa organisaation kommunikaatiosta on yksisuuntaista viestintää. Johdon päivittäinen työ on toiminnan seurantaa, raportointia ja arviointia milloin muutoksia tarvitaan, “Business Intelligence”. Kokouskulttuuri koskee ensisijaisesti johtoportaita ja on pitkälti vakiintunutta ja perusteltuakin.

Palvelu- ja asiantuntijaorganisaatiossa tilanne on toinen. Normityö on enenevässä määrin verkostomaista, moniulotteista ja lyhytkestoista asiantuntijatyötä, jossa päätöksenteko on jatkuvaa ja hajautunutta. Työn luonne on monensuuntainen kommunikointi, jota tapahtuu kaikilla tasoilla, kaikkialla ja jatkuvasti. Tuottavuuden lisäämisen avaimet ovat kommunikaation, yhteistoimintakyvyn ja asiantuntemuksen kehittämisessä, “Collaboration”.

Kilpailun kiristyessä ja markkinoiden muuttuessa trendinä on suuntautua yhä enemmän asiantuntija-, palvelu-, tai ratkaisubusinekseen. Asiantuntijaorganisaatiolta kuitenkin edellytetään että se pystyy tehokkaasti kehittämään ja hyödyntämään osaamistaan, toimimaan asiantuntijaverkostona. Käytännön vaikeudet hyödyntää asiantuntijaverkostoja näkyyvät toiminnassa.

Sähköpostiketjuissa metsästetään “henkilöä X” joka tietäisi asiasta jotain tai kokouksiin (joiden standardikesto on 1 tunti) kutsutaan aina kaikki asiasta “jotakin tietävät”. Rönsyilevän kokouksen päätteeksi Matti valitaan selvittämään asiaa Y ja Maija etsimään tekijää Z samalla kun kaikki muut 20 palaavat sähköpostinsa ääreen ja unohtavat koko asian.

Liiketoiminnassa edelleenkin kommunikoidaan pääosin kolmella tavalla:

1) puhelin
2) kokoukset (henkilökohtainen tapaaminen)
3) sähköposti

Näistä ei ole “kokouksentappoaseiksi” eikä uusien liiketoimintamallien mahdollistajiksi, se tiedetään. “Kokousten pakotettu lyhentäminen” voi ehkä auttaa henkilökohtaista ajankäytöllistä ongelmaa mutta organisaation tuottavuusongelmaa se ei ratkaise.

Väitän, että kokousten määrä lisääntyy, kesto kasvaa ja osallistujien tuottavuus heikentyy kun

• paikalla ovat jatkuvasti väärät ihmiset
• vastuujako on epäselvä
• kokouksesta puuttuu asiantuntemus ja näkemys
• päätöksenteon edellytykset puuttuvat
• kokousten välillä ei tapahdu riittävästi vuorovaikutusta
• käytössä olevat kommunikointivälineet ja -tavat ovat puutteelliset
• vastuuhenkilöllä ei itsellään ole riittävää asiantuntemusta substanssista eikä toimivaa asiantuntijaverkostoa takanaan
• etenemisprosessi on epäselvä tai sitä ei ole

Mikäli näin on niin sinänsä tervetulleet välineet kuten etäkokoukset ja videokokoukset eivät nekään ratkaise perusongelmaa. Ilman muita keinoja uudet kokousvälineet saattavat yleistyessään jopa lisätä kokousten määrää substanssin jäädessä aiempaakin laihemmaksi.

Kokouskulttuuri heijastaa organisaation kommunikointi- ja yhteistoimintakykyä, jotka ovat avainkysymyksiä.

Tutkimusten mukaan (esim. ibm.com/ceostudy) yhteistoiminnan kehittäminen on ylimmän johdon tärkeimpiä tavoitteita, eikä pelkästään organisaatioiden sisällä vaan myös niiden välillä (etenkin). Yhteistoiminnan tehostamisella pyritään lisäämään tehokasta vuorovaikutusta myös kokousten välillä, ei vain niiden aikana.

Yrityksen johdolla saattaa olla hyvinkin hatara käsitys siitä MITEN työtä “kentällä” tehdään. Keinot toiminnan tehostamiseksi ovat silloin aika vähissä.
Tietoisuus ja keinot kuitenkin lisääntyvät kun työntekijät päästetään itse aktiivisesti osallistumaan työtapojen kehittämiseen ja vaihtoehtoisten tapojen kokeiluun.
Tämä edellyttää johdolta kokeilunhalua, uskallusta, sitoutumista sekä investointeja uusin työvälineisiin. Toisin sanoen “esimerkillistä toimintaa”.

Prosessiteollisuudessa tuottavuutta lisätään teknologian lisäämisellä ja automaation kehittämisellä. Mielestäni aivan sama pätee myös yhteistoiminnan kehittämiseen ja sitä kautta myös kokoustarpeen luonnolliseen vähentymiseen.

Kenelläkään ei ole enempää aikaa joten lisäarvoa voi syntyä itsestään, työn sivutuotteena, vain lisäämällä työhön automaatiota, “älykkyyttä”.

Yrityksen kulttuurimuutosta jarruttaa vahvasti rajattu ja kustannussyistä vakioitu ympäristö, jossa työntekijöillä ei ole mahdollisuuksia kokeilla uutta. Kulttuurimuutosta taas ruokkii investoiminen uuteen teknologiaan sekä verkostomaista työskentelyä tukevien ympäristöjen kehittäminen, joihin voidaan tarvepohjaisesti lisätä integraatiota, analytiikkaa ja automaatiota.

Viitaten aiemmin esittämiini perusongelmiin väitän, että ultimate “kokouksentappoase” ratkaisee varsinaista ydinongelmaa. “Smart Work Kokouksentappoase III” Sci-fi elokuvassa se meni jotenkin näin:

• Yrityksen johto tukee jatkuvaa kehittymistä investoimalla monipuolisesti ja kattavasti uusiin viestintä- ja yhteistoimintavälineisiin
• Työntekijät, asiakkaat ja kumppanit voivat keskenään valita työhön parhaiten soveltuvat välineet, yritysten yhteisesti tukemista standardeista
• Tieto ja viestintä on aina suojattua ja allekirjoitettua, ja on yrityksen omassa hallinnassa
• Monikanavaisuus on hallittua ja viestiketjut eivät katkea eri välineiden välillä
• Yrityksellä on strategia hajallaan (verkostoissa) tuotetun tiedon koostamiseen, hallintaan ja louhimiseen keskitetysti
• Yrityksellä on tehokas digitaalinen “muisti” – pyörää ei keksitä koko ajan uudelleen
• Työntekijöillä on älykkäät “henkilöprofiilit” joista selviää asiantuntemus, meneillään olevat hankkeet, työkuorma, tämänhetkiset prioriteetit jne
• Profiilit ovat kaksisuuntaisesti osa liiketoiminnan ydinjärjestelmiä, HR, CRM, projektienhallinta, skills-matriisit jne
• Asiantuntijaverkostot syntyvät “ammattimaisesti”, ei “kaverimaisesti”
• Henkilöllä voi olla useita verkostoja useisiin eri tarpeisiin ja niihin voi kuulua sekä sisäisiä että ulkoisia kontakteja
• “Mikro-verkostoituminen” on mahdollista esim. tilapäisesti projektin ajaksi
• Vastuujako ja työprosessit on integroitu verkostotyöskentelyn välineisiin
• Tehtävädelegoinnit tapahtuvat substanssin käsittelyyn käytetyssä työvälineessä, ei sähköpostissa
• Sisältö jalostuu asiantuntijaverkostossa ilman erillisiä office-välineitä tai tiedostoja ja päätyy kaikkien käytössä olevaan keskitettyyn tietovarastoon
• Tuotettu tieto luokitellaan automaattisesti ja moniulotteisesti
• Sisällön yhteydessä on mahdollisuus välittömään synkrooniseen ja asynkrooniseen keskusteluun ja kommentointiin
• Projekteilla on käytettävissä keskusteluhuoneet (vrt. Relay Chat) joissa kokoukset voidaan käydä asynkronisesti ja pitkäkestoisesti
• Kaikissa työasemissa on yhteensopivat verkkokokous- ja videoneuvotteluominaisuudet (myös ulkopuolelle)
• Tele/verkko-operaattorit hoitavat kansainvälisenä palveluna kokousliikenteen kytkennän (audio/video/data), aivan kuin puhelutkin

Sen pituinen se.